转自人人 华为战略思考（一） 通常情况下，一个公司是不需要所谓的战略的，按着既定方针和模式平稳经营即可。只有下列几种情况，战略就是十分关键的： 第一， 行业在发生较大变化时，这是公司必须进行相应的调整以适应新形势。 第二， 公司进军新的领土时，必须考虑战略选择和方向。 现在，这两种情况都出现了，今天收到一篇无线观察报告说3G规模投入期已过，五大电信设备商遭遇寒冬。这种情况我在早前的一篇博客中已经写了，只是我讲的并不是3G的规模建设的问题，我认为五大电信设备商遭遇的寒冬不仅限于移动设备，而是全线设备建设都将处于萎缩状态。 设备行业前景展望 我认为，电信设备供应是一个非常特别的行业，这个行业最大的特点它提供的是一种全球同步部署的工业品。 我们以钢铁行业和建设道路这两个行业类比一下，大家就清楚我要说的是什么意思了。钢铁行业和道路建设也是经久耐用的产品，它不像消费品因为消费者的喜好就会将产品虽是丢弃和更新。这样的行业一旦第一波饱和之时，整个市场就会剧烈下降。1973年是一个分水岭，这一年，发达国家完成了工业革命，钢铁消耗也达到顶峰，此后就开始迅速下降了。 我费了很大的劲，搞定了下面的一个表格，大家一看就明白了： 部分工业化国家人均粗钢消费峰值(公斤) 国 家 消费峰值 03年人均消费量 美 国 711（1973年） 349 日 本 802（1973年） 603 韩 国 985（2003年） 985 德 国 660（1970年） 454 法 国 485（1973年） 280 英 国 473（1964年） 238 但是，世界的钢铁工业并未衰退，主要原因很简单，发达国家饱和了，中国有开始工业化了，全球形成这样一种轮动方式，所以世界产业也跟随这种趋势转移。 道路建设也是同样的，前两年，德国把全套挖地道的技术都卖给了中国，为什么？因为它把该挖的地道都挖玩了，该修的路都修好了，中国正好需要挖很多很多地道。 电信设备与钢铁和公路建设的不同之处是：它没有轮动，非洲的埃塞尔比亚和米国也差不了几年，它没有不同地区的波峰和波谷，其兴也勃焉，其亡也忽焉。 这么简单的规律和事实明摆着，但我从未看到过有人有类似的论述，到底是我井底之蛙、童叟之间还是世人都是瞎子，我真搞不明白。世界那么多聪明绝顶的人物都没有发现的规律，难道一个2B青年能发现？我也怀疑。 不管你们信不信，反正我是有点相信这个规律是电信设备工业行业的大规律，它绝对不是一个扯淡的细枝末节。 我在微观上看过多年世界基站建设的统计数字。我发现，基站建设遵从的基本规律有两条：第一，全球各种制式的基站基本上1000用户一个，2G、3G、CDMA、W等统统服从于这个大的统计规律。第二，每年基站的建设，一半用于替换原有的基站，另一半用于新增用户。下面的推论自然是，当全球不再有新增用户之时会怎么样？设备需求量会下降到顶峰之时的一半！这就是一个非常简单的逻辑，犹如钢铁行业一样。 有人可能怀疑这个粗糙的结论，你们会说电信设备有技术更新，有带宽需求暴涨等重要因素。但是，我的统计结论之所以简单粗暴，就是因为我描述的基本是一个客观事实。我认为设备技术更新，带宽需求增加等积极因素会被摩尔定律抵消掉。这就像手机和计算机一样，每一代配置都在提高，总体价格则在缓慢下降。电信设备和手机、计算机等都是同样的技术，遵从差不多的性能——价格规律是很正常的。 假如这个规律正确，那么未来五年，整个电信设备市场的容量下降到现在的50~60%很正常。这个行业的建设速度如此之快，比部署汽车、开山修路快太多，行业很容易在全球范围内饱和，这是对行业未来前景的一个基本判断。 电信设备公司死于战略 2000年时，全球的电信设备供应商有朗讯、北电、摩托、爱立信、西门子、阿尔卡特、诺基亚、富士通、NEC等，华为和中兴市场份额不大，归入Others之类。 几年的竞争下来，关停并转九家剩三家，加上华为中兴，就是九变五，市场空间也缩小到那时的一半多。 这些公司都是怎么死的？用一句话说，都死于战略。 朗讯和北电在网络泡沫时期，大肆收购，大量给打白条的公司提供设备，泡沫破灭，一下子就完蛋了。 摩托罗拉在选择数字移动制式和对市场节奏预估出现了重大失误，过度自信，让他们忽略了明显的市场信号，直到万劫不复。 日本公司则整体错过了ICT行业的崛起，我认为最重要的原因是国家没有把握住战略机遇，在企业的微观层面，他们等级森严的金字塔制度压制了创新。 由此看来，说上一轮洗牌，死活就是一个战略并不是空话、废话。 如果我前面的假设是正确的，未来设备供应行业市场还会萎缩一半，那么还会死掉两家，剩下三家，这么多的草场只能养活这么多的动物，无他。 又开始了新一轮的战略选择 食物太少，大家就会选择不同的方向突围，用生物学的术语就是要选择不同的生态龛位，以降低竞争强度，找到新的食物。Niche这个词在生物学里面就是龛位，后来到经济中变成了细分市场，实际上一码事。 爱立信几年前就拓展服务业务（最近也开始想成为移动设备的蛇毒解决方案供应商，卖掉了索爱更加聚焦），西门子也跟随爱立信拓展服务业务，因为他们的设备集中在移动网络上，这种设备有新牌照运营商，对第三方的服务有一定需求。 华为开始向周边市场扩展，进入了手机和企业网领域。 中兴还是坚持低生态位的活法，以苟全性命于乱世的猥琐活法一直坚持。 阿尔卡特偶尔搞点新东西，如前些年的DSL和业务路由器等。 实际上，现在的五大电信设备供应商已经发生了分化，多年以后，到底鹿死谁手，谁死谁活，你会发现与今天的战略选择有极大的关系。因为我也不想写太长，故不一一详细分析。 下面，我重点理解一下华为的战略 关于电信设备供应市场未来的前景，基本上没有多少人是乐观的，当然像我这样悲观的人也是非常少的，不管怎么说，这个问题能达成基本的共识，只是在量的判断上有不小的区别。当然这也是至关重要的判断，还有比这更重要的问题就是转型、突围的问题，因为，我们已经选择了这条道路，所以，思考一下这个问题是非常重要的。 转型是一个世界难题 有人说，华为公司稀里糊涂的就成功了，不知道自己是怎么成功的。实际上，这个说法也同样适用于世界上其它公司。大家对华为公司的说法，绝大多数将主语换成其它公司也是成立的，这就是普遍规律。 1980年代，是管理思想勃发的年代，麦肯锡公司的那位有激情的咨询师汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼研究了诸多牛逼公司，试图寻找成功的原因，写了一本风靡世界的书叫做《追求卓越》，仅在美国就销售了600万册，这本书开创了公司“追求卓越”的时代，十年之后，十年之后，彼得斯他们列为榜样的公司要么沦为二流公司，要么销声匿迹。又有人写了一本更不靠谱的书，吉姆·科林斯的《基业长期》，从书名就可以看出了这个书想探讨的问题，他总结了一些新的规律。这本被众多牛逼人，企业领袖推崇的书，我一直看不上，我觉得这本又一次风靡世界，并影响了企业的书就是太虚无，幼稚、可笑、荒谬。但不能否认的是，它确实流行，它的主张也被全球所有的大公司虚装声势的采纳。当你打开一个公司的网页，他们都会写上本公司的使命、愿景、战略之类的。BT公司当年考察我们也总是问我们这些问题，你的使命是什么？你的愿景是什么？等等。这种做派皆因科林斯所赐。在《基业长期》这本书中，科林斯认为公司要想取得成功，就不能仅仅以挣钱为目的，要有更崇高的目的，这就好比说人成功要有理想是差不多的。我认为这是非常荒谬的成功学，就像这本书之后的十年彼得斯出了一本《重新想象》中说的一样——科林斯越多，世界越乱。 言归正传，华为不知道自己是怎样成功的是非常正常的。微软也不知道自己是怎样成功的，不然你怎么解释他在Windows和Office以外的市场中屡战屡败？Google也不太清楚自己是怎么成功的，不然你怎么解释在牛逼的前几年，还曾经想以很低的价格卖给雅虎？Intel就更不知道自己的竞争力到底源于何处？不然为何在PC芯片之外的市场一败涂地？ 很多情况下，越简单的问题越不容易找到正确的答案，就像产品一样，越是简单越难做。苹果手机只有一款却夺走了70%的利润，气死我们了！当然，我认为苹果过不了多久就会失败，这是题外话。 公司为什么成功？这并非仅仅是传记作家感兴趣的问题，在现实层面，它涉及到公司能否成功扩张，即你能否将成功要素在新的领域复制。 但有一个问题是非常实在的——任何一个公司转型或者向相关领域扩张都是非常困难的，这是世界难题。 微软占据了PC桌面，它的产品、行业距离互联网服务都很近。但是，它现在连浏览器的市场都保不住了，它的MSN几乎了垃圾产品，在手机操作系统领域，它起步非常早，也足够重视，现在追求一点点市场占有率都非常困难。英特尔为了扩张，用了很多招，投资、收购、自研并举，在PC机之外的芯片市场左冲右突，几乎一无所获。Feature Phone的霸主Nokia本来也是智能机的霸主，建立了操作系统到硬件的综合竞争力，结果，智能机时代真的到来之时，它却成为弃儿。索尼公司本来占得了数码相机的先机，几年后又被专业相机公司佳能和尼康拉下马。 上述案例全部都是业界巨牛的翘楚公司，同时他们的扩张跨度都不大，都是距离很近的相关领域扩张，为什么都失败？潜台词是华为没有上述公司牛，同时扩展的跨度比他们更大，那么怎样才能取得成功？这便是我要自不量力思考的核心问题。 他们为什么扩张失败？ 很多人也注意到了我上面提出的问题。答案则是大而化之的“基因假说”，意思是你的公司不具备干这件事的基因。 我从来都避免谈基因假说，尽管我比绝大多数人更了解生物意义上的基因到底是怎么回事。因为这个解释太大而化之，说不清楚。 我认为跨界或者转型失败有这样一些具体原因： 1) 高、低毛利产品的兼容问题。思科前几年试图向消费电子领域扩张，现在这些业务都砍掉了。因为这些产业与思科原来的高毛利产品没法比，一个Wifi AP一百多人民币，思科怎么做？即没有办法作出差异化卖高价钱，也没有办法顺从市场价格。高富帅做不了屌丝做的生意。反之，屌丝想进入高富帅领域也很困难，他们没有这样的习惯，也投入不起，例如，联想一直尝试做各种高毛利产品，但是研发投入太大，没有办法长期大规模投入。我写文章经常引用的一个例子是IBM为何将PC机卖给联想，因为这个东西在IBM体系中毛利太低，无法养活IBM这些大爷，富人做不了穷人的生意，穷人做富人的生意也不容易，否则这个世界变幻比现在快许多。 2) 工业品和消费品兼容的问题。2004年，IBM卖掉PC之后成为一家纯粹的B to B型公司，他们不再做面向个人的消费品。GE经历了这些年的整合，也基本上退出了消费者领域。西门子现在也聚焦在工业品领域，在消费电子领域淡出了。电信行业有爱立信、阿尔卡特等都退出了手机行当。这两个领域确实不容易兼容，除非像微软和英特尔，他们在这两个领域卖同样的产品。联想的PC也跨两个领域，这是PC机销售的一个传统延续，同时，真正使联想跃上一个台阶的就是他在销售上发明了“双模式”，即将小型的用户分销和大型用户直销分开管理。三星公司虽然凶猛无比，但他也主要在消费电子领域折腾，在B to B型商务中几乎毫无建树。 3) 效率的兼容性问题。在我前面一片博客中“微软为什么干不过Google”中讲微软和Google的最大不同在于效率低下。我再讲一个英特尔，他做芯片怎么也走不出PC机的CPU，通信芯片因为市场空间相对小，干不过博通和Marvell。手机芯片市场虽然够大，但是单颗芯片价格过低，Intel仍然无法染指。去年Intel和Qualcomm出货量基本相等，Intel卖了500多亿美元Qualcomm只卖了100亿美元。让Intel将现有的产品降价到20%可能吗？不可能，一定会死。柯达是最早看到数码时代来临的公司，也最早做出了数码相机，最后还是死于数码相机，因为这个和原来的胶卷相比不赚钱。 4) 组织兼容性问题。不同的业务类型需要不同的组织模式，可转型和扩张的公司总是用原来的组织方式管理新业务，这样组织成为公司扩张的障碍。我们这种类型的产品公司目标非常明确，做一个什么样的产品比较容易明确的规划，同时，我们又是一个模仿型的公司，这样的公司很适合金字塔组织，就像军队一样，重点是执行，不需要很多脑袋创新，需要就是各司其职的执行。如果你比较下微信和路由器的开发就明白它必须是不同的组织原则，前者没有确定目标，每个人都可以有发明创造和想法，这是发现和创新的源泉，后者则需要军队一样的执行体系。所以你会看到在互联网公司乱哄哄的，大家类似于平等，没大没小的。在华为公司是汇报体系，像我这样的博客写上一万篇也只是屌丝们看的，大佬根本不可能看上一眼。这并非好坏的问题，而是一个自然选择的问题，什么样的组织适应干什么样的事，反过来干什么样的事也在塑造组织风格和人民的思维习惯。在金字塔组织久了很容易塑造统御——服从心理，心理学已经证实这是一个事实。领导自觉不自觉的会认为自己高人一筹。这个问题是一个很难突破的规律性问题，心理学的统计也已经类似于科学一样严密，它如果形成一个统计规律，作为一个大型组织服从概率分布，难有例外。 可能还有很多细枝末节的原因，尤其涉及到每个具体的行业，每个具体的企业都各有很具体的原因。我认为上述四条原因是很普遍的规律。 从道理上说，跨界是很难是正常的。你能干B to B，也擅长B to C，高富帅的生意你会做，屌丝的营生你也无敌，世界不都成了你的了。而事实上，公司是分散的，各个行当都由不同的公司把持。 华为的三块业务几乎涉及到了上述所有问题，跨越高毛利、低毛利、B to B、B to C、直销、分销等多种业务形式，这是非常困难的。必须跨过所有的障碍方可成功。